Indien på vej med klimaplan Indiens premierminister, Manmohan Singh, har nedsat et Klimaforandringsråd, som forud for FNs klimamøde på Bali til december skal lave en klimaplan for blandt andet Indiens udledning af drivhusgasser. Da Indien er et udviklingsland, er landet ikke forpligtet til at reducere udledningerne efter Kyotoprotokollen. Indien har imidlertid længe været under internationalt pres for at nedbringe udledningen af drivhusgasser. Indiens nye nationale plan vil dog ikke sætte faste grænser for, hvor store mængder drivhusgasser, landet må udlede. Indien peger på, at det er nødvendigt at bruge energi, hvis landets befolkning skal løftes ud af fattigdommen. Samtidigt argumenterer Indien, at landets udledninger af drivhusgasser pr indbygger kun udgør en brøkdel af, hvad de vestlige, rige lande udleder pr indbygger – og at disse lande i øvrigt har udledt drivhusgasser siden den industrielle revolution.

Indien og Brasilien knytter tætte bånd

Brasiliens præsident Luiz Inacio Lula da Silva besøgte i juni måned Indiens premiereminister Manmohan Singh. De to lande vil mere end firdoble samhandlen over de næste tre år.
– Vi styrker de økonomiske samt politiske alliancer, så det bliver et strategisk partnerskab, sagde Lula da Silva.

 Brasilien og Indien vil mere end firdoble deres samhandel over de næste tre år. Det var budskabet, da Brasiliens præsident Luiz Inacio Lula da Silva i juni måned besøgte Indiens premiereminister Manmohan Singh.

– Vi har besluttet at øge vores samhandel fra de nuværende 2,4 milliarder dollars til 10 milliarder dollars i 2010. Vi gør vores forhold endnu mere dynamisk. Vi styrker de økonomiske samt politiske alliancer, så det bliver et strategisk partnerskab, sagde Lula da Silva under hans andet besøg i Indien siden 2003.

– Indien er i dag ”land of opportunity”. Det samme er Brasilien, slog den brasilianske præsident fast.

Såvel Brasilien som Indien er med i den såkaldte G5-klub, gruppen af nyindustrialiserede udviklingslande, som også består af Kina, Mexico og Sydafrika.

Indiens profil i internationale fora er generelt blevet skærpet, og landet søger blandt andet i WTO- og FN-regi øget indflydelse på formuleringen af internationale regler.

Der er i Indien ikke langt imellem de farvestrålende boder med frugter og grøntsager som ofte er dyrket på egne små jordlodder. Regeringen har iværksat programmer til effektivisering af landbruget og behovet for ny teknologi og nyt udstyr er fortsat stor.

Landbrug skal effektivisere

Størstedelen af Indiens befolkning, knap 70 procent, bor på landet og er beskæftiget med landbrug. Landbruget lider imidlertid under problemer med ineffektivitet, og mange landmænd kan ikke leve af deres små jordlodder. Regeringen har iværksat programmer til effektivisering og kvalitetsforbedring i landbruget, og behovet for ny teknologi og nyt udstyr er fortsat stor.

Ris er den vigtigste afgrøde i Indien og dyrkes især i den sydlige og østlige del af landet, mens hvede dyrkes i de mere tørre egne mod nordvest. Forbruget af animalske produkter er forholdsvis beskedent i Indien. Ortodokse hinduer er vegetarer – især oksekød er tabu – mens muslimerne ikke spiser svinekød. Mange indere holder dog køer, og Indien er i dag verdens største mælkeproducent foran USA.

OECD og FAO anslår i en nylig rapport, ”Agricultural Outlook 2007-2016”, at lande som Indien, Kina og Brasilien de næste ti år vil få en stadig større andel af verdensmarkedet, når det gælder forbrug og produktion af landbrugsprodukter – såvel vegetabilske som animalske. De vestlige lande derimod vil miste terræn. Når det gælder mejeriprodukter, forventes specielt Indien at få stigende produktion og forbrug. Samtidig peger rapporten på, at indernes forbrug af kyllingekød vil stige.

775 millioner pc’ere til briklande

Indiske kvinder ved en computer. De fire vækstmarkeder Indien, Brasilien, Rusland og Kina vil aftage hele 775 millioner PCere frem til 2015.

I 2015 vil to ud af syv mennesker i verden have en personlig computer anslår en nylig rapport, ”Worldwide PC Adoption Forecast, 2007 to 2015”, fra det globale researchfirma Forrester.

Ved udgangen af 2008 vil der være en milliard PCere på verdensplan – et antal som det har taget 27 år at nå. Men allerede i 2015 vil tallet være fordoblet til to milliarder takket være de nye vækstmarkeder Brasilien, Rusland, Indien og Kina – de såkaldte BRIK-lande. Disse fire markeder alene vil aftage hele 775 millioner PCere frem til 2015.

Ifølge IT-reseachfirmaet IDC India var der ved udgangen af marts i år 22 millioner PCere i Indien. Det svarer cirka til en PC for hver 50 indere.

Verdensbanken anslår, at der i 2015 vil være syv milliarder mennesker på kloden, og det giver estimatet med en PC til to ud af syv.

Smertefri opstart i Indien med inkubator

Virksomheder, som overvejer at gøre forretninger i Indien, kan med fordel benytte Eksportrådets inkubatorkoncept på den danske ambassade i New Delhi og det danske handelskontor i Bangalore. Med inkubatoren får virksomhederne hjælp til alt det praktiske, juridiske og administrative – lige fra lokaler og kontorpersonale til konkret markedsrådgivning.

Tekst og foto Claus Clausen

Det indiske marked med 1,1 milliarder mennesker kan for selv større virksomheder virke stort og uoverskueligt. Hvordan finder man lige de rigtige samarbejdspartnere? Hvordan skal man gribe en etablering an? Og hvordan tackler man det tunge bureaukrati i Indien og får de rette kontakter hos myndighederne?

Udfordringer er der nok af på det indiske marked, men der er heldigvis også hjælp at hente med inkubatorordningen på den danske ambassade i New Delhi og det danske handelskontor i Bangalore. Inkubator betyder på godt dansk ”en udruger” og går ud på, at virksomheden får base på en dansk ambassade eller handelskontor i udlandet. Ordningen udbydes således også – foruden i New Delhi og Bangalore – også i Beijing, Tokyo, Sao Paulo, Chongqing, Atlanta og Silicon Valley.

Med inkubatorordningen får man de første par år mulighed for at prøve kræfter med markedet uden at skulle kaste sig ud i store investeringer til lokaler og personale. Virksomheden bliver med inkubatoren del af et kontorfællesskab og får mulighed for gennem hele processen at trække på hjælp fra ansatte, som kender det lokale samfunds regler, kultur og ikke mindst markedsvilkår.

Fodfæste i Indien
Inkubatorkonceptet har også i Indien bevist sit værd for en række danske virksomheder, der nu har fået fodfæste på markedet. Det fynske homewarefirma Rice, der sælger brugskunst fra Asien, er en af de danske virksomheder som i øjeblikket er tilknyttet inkubatoren på den danske ambassade i New Delhi. Rice har haft kontor i inkubatoren i New Delhi siden efteråret 2006, og første skridt var at finde en person til at stå i spidsen for virksomhedens indiske aktiviteter. Ambassaden anbefalede et rekrutteringsfirma til opgaven, og det førte til ansættelsen af Himanshu Singh.

Vi møder ham i inkubatoren på ambassadens 1. sal. Inkubatoren emmer af liv, og der tales flittigt i mobiltelefon på gangene. I Rices kontor ligger masser af prøver på varer, som måske ender på hylderne i danske butikker. Indisk brugskunst i form af tekstiler, glas, køkkenudstyr og lys.

– Inkubatoren er en stor hjælp for os. Vi har alle faciliteter, og der er hjælp og sparring at hente i handelsafdelingen, siger Himanshu Singh, der er uddannet tekstilingeniør.

Han rejser rundt i Indien to-tre dage om ugen for at finde nye varer og tale med leverandører. Ikke mindst er det vigtigt for Rice, at varerne produceres efter etiske retningslinier – den såkaldte SA 8000-standard.

– Jeg er meget væk på forretningsrejse, og her er det for eksempel rart, at telefonen bliver taget af ambassadens omstilling, som så tager imod besked, siger Himanshu Singh, som trods den megen rejseaktivitet også nyder godt af samværet med de andre inkubatorvirksomheder.

– Virksomhederne er gode til at videndele. Og vi får da også tid til at dyrke det sociale samvær. For eksempel har vi en gang eller to om måneden et par timer om fredagen, hvor vi drikker en øl sammen på inkubatorens tagterrasse.

Omkring 15-20 procent af Rices produkter kommer i dag fra Indien, og næste skridt er at åbne eget kontor.

- Der går nok lidt tid endnu. Lige nu har vi rigtigt travlt med at udvide forretningen. Men det går godt, så en etablering skal nok komme, siger Himanshu Singh.

Også for de større
Inkubatorordningen er også for større virksomheder. Længere nede af gangen i inkubatoren finder vi for eksempel South Asia Breweries. Carlsberg har 45 af aktierne i South Asia Breweries, Industrialiseringsfonden for Udviklingslandene – IFU – har ti procent, mens de resterende 45 procent ejes af en gruppe investorer med Carlsbergs partner i Sri Lanka, The Lion Brewery Ceylon Ltd, i spidsen.

Det indiske marked for øl er et af de hurtigst voksende i verden. I visse af Indiens stater steg salget af øl sidste år med over 100 procent.

Finansdirektør for South Asia Breweries, Amit Garg, peger på, at Indien har en meget ung befolkningssammensætning, som får en stadig større disponibel indkomst – og deraf en højere levestandard.

– Det gør Indien til et særdeles interessant marked for øl. Vi forventer en stor volumenstigning i forbruget af øl, siger Amit Garg.

Selvom South Asia Breweries har store virksomheder og investorer i ryggen, har inkubatoren været nyttig i forhold til at navigere uden om skærene på det indiske marked.

– Regler og lovgivning i forhold til ølindustrien er ganske kompliceret i Indien – og ofte forskellig fra stat til stat. Der har vi fået rigtig god

hjælp fra ambassaden, som også har kunnet hjælpe med kontakter til myndighederne. Samtidig har vi haft stor glæde af at networke med de andre danske selskaber i inkubatoren, siger Amit Garg.

Han peger på, at der også kun var en håndfuld ansatte, da South Asia Breweries begyndte i inkubatoren i september sidste år. Det tal er nu vokset til mere end tyve, og når disse linier læses, er South Asia Breweries formentlig flyttet ud af inkubatoren.

– Vi har fået en god start på markedet, og nu er det tid at flytte videre. Vi har fundet nogle lokaler, som vi formentlig kan rykke ind i, siger Amit Garg.

South Asia Breweries købte tidligere i år et eksisterende bryggeri i staten Himachal Pradesh nord for New Delhi og er samtidig ved at opføre et helt nyt bryggeri i staten Rajasthan sydvest for New Delhi. Planen er at udvide med flere bryggerier de kommende år. Konkurrencen i Indien fra udenlandske bryggerier er hård. Selskaberne Scottish and Newcastle og SAB Miller sidder på 80 procent af det indiske marked.

– Vi vil begynde med at blive markedsleder i enkelte stater og derefter støt udvide vores aktiviteter. Det kræver stort fokus at drive forretning i Indien, men det er samtidig et land af muligheder. Det er bare om at gribe dem, siger Amit Garg.

Finansdirektør for South Asia Breweries, Amit Garg: – Regler og lovgivning i forhold til ølindustrien er ganske kompliceret i Indien – og ofte forskellig fra stat til stat. Der har vi fået rigtig god hjælp fra ambassaden

Himanshu Singh, chef for Rice i Indien: – Inkubatoren er en stor hjælp for os. Vi har alle faciliteter, og der er hjælp og sparring at hente i handelsafdelingen

Rambøll med til at opbygge mobilnet

Mobilnettet udvides med eksplosiv fart i Indien. Rambøll Telecom, som begyndte i inkubatorordningen på den danske ambassade, leverer nu telemaster til det hastigt voksende marked.

Tekst og foto Claus Clausen

For bare et år siden havde godt 80 millioner ud af Indiens 1 milliard indbyggere en mobiltelefon. Det tal er nu vokset til over 200 millioner, og hver måned kommer 8-10 millioner nye mobilbrugere til. I år 2010 skønner den indiske regering, at der i Indien vil være over 500 millioner mobillinier. Hvor det har taget årtier at opbygge mobilnettet i Europa, vil man i Indien nå det samme antal mennesker på bare få år.

Det danske rådgivende ingeniørfirma satser på at levere en væsentlig del af de telemaster, der skal bære mobilsamtaler i ikke bare Indien, men hele Sydøstasien, Østeuropa og Afrika. I Indien startede Rambøll Telecom op i oktober 2006 med et kontor i inkubatoren på den danske ambassade i New Delhi. I dag er virksomheden kommet gennem den første etableringsfase og er nu rykket ind i lokaler i en af New Delhis nye industriparker. Her finder vi Rambølls indiske direktør, D.D. Rajdev, som blev rekrutteret med hjælp fra den danske ambassade.

– Allerede i sidste kvartal af 2006 lavede vi nogle leveringer af master, men vi er fortsat i takeoff fasen. Der skal i de kommende år opsættes 50.000 master om året i Indien, og vi regner i år med at få to procent af markedet svarende til cirka 1000 master. Allerede i 2008 forventer vi at komme op på at have 10-15 procent af markedet, siger D.D. Rajdev, der med en uddannelse som elektronikingeniør har godt 30 års erfaring fra den indiske telekommunikationsbranche – de sidste mange år på chefniveau i blandt andet internationale telekommunikationsselskaber etableret i Indien. Hans mange forbindelser i branchen bruger han nu til at markedsføre Rambølls produkter. Rambøll designer mobilmasterne, som bliver produceret af et halvt dusin underleverandører spredt over hele Indien. Kunderne er de store mobiltelefonselskaber i Indien, ”Build & Learn” selskaber, netværksleverandører som Nokia og Ericcson.

– Vi kan konkurrere på, at der er lavere udgifter ved at producere vores master og platform. Rambølls master vejer heller ikke nær så meget som konkurrenternes og er lette at samle og rejse på sitet. Det er gode USPs - Unique Selling Points, siger D.D. Radjev.

D.D. Radjev, direktør for Rambøll Telecom India: – Der skal i de kommende år opsættes 50.000 mobilmaster om året i Indien, og vi regner i år med at få to procent af markedet svarende til cirka 1000 master. Allerede i 2008 forventer vi at komme op på at have 15-20 procent af markedet.

Hurtige beslutninger
Rambøll Telecom India tæller i dag otte ansatte, men D.D. Radjev forventer, at man er mere end tyve mennesker ved årets udgang. I øjeblikket er to danskere ingeniører udstationeret på kontoret i Indien for at hjælpe til i ”take-off fasen”.

D.D. Radjev glæder sig over, at den danske ledelse i Rambøllkoncernen tæt følger udviklingen for Rambøll Telecom i Indien.

– Det er et udtryk for, at Indien rummer enorme muligheder for Rambøll, siger D.D. Radjev der mener, at flere danske firmaer burde kigge mod Indien.

– Der er hårde konkurrenter på det indiske marked, men der er også store muligheder for de rette firmaer med de rette produkter. Danskere har den fordel, at de har tålmodighed og er gode til at træffe hurtige beslutninger. Hvis du tog et amerikansk firma på Rambølls størrelse, ville beslutningsgangene være meget tungere, mener D.D. Radjev.

Han vurderer, at det ligger fem til otte år ude i fremtiden, før den store efterspørgsel på mobilmaster vil begynde at aftage.

– Og derefter vil der stadig være behov for yderligere master, når operatørerne løbende udvider deres netværk.

D.D. Radjev peger på, at der også tegner sig andre forretningsområder, som læner sig op ad mobilmasterne.

– Hvis man tager hele elforsyningen, står vi i Indien foran massive investeringer – blandt andet i nye elmaster. Her ligger et potentielt indsatsområde i de næste 15-20 år. Det indiske marked rummer bestemt nogle langsigtede muligheder, siger D.D. Radjev.

”Indien bliver et lokomotiv i 7Ns vækst”

For det nordsjællandske IT-konsulentfirma 7N tegner Indien til at blive en vigtig brik i firmaets vækst. 7Ns indiske direktør forventer, at virksomheden i løbet af tre år runder 500 ansatte.

Tekst og foto Claus Clausen

En stor støvsky slår op bag om bilen, da vi drejer ned ad grusvejen til Sector 44, Gurgaon – et nyt erhvervsområde i udkanten af New Delhi. Det går stærkt med at udvide de nye industriparker og erhvervsområder i Indien, og en asfaltmaskine har ikke været forbi den hullede grusvej endnu. Til gengæld skyder mørke glasbygninger op som paddehatte i området og lægger kontorlokaler til de mange nye vækstvirksomheder i regionen. I en af glasbygningerne her i Gurgaon finder vi det nordsjællandske IT-konsulentfirma 7N. Det er gået stærkt for 7N i Indien, og ambitionerne er store. Virksomheden, der startede op i den danske ambassades inkubator i New Delhi, er på blot et år gået fra 1 til 64 ansatte. Allerede i år forventer virksomheden at komme ud med overskud.

– Vi har haft succes med at koble os på det lokale marked, og vi kommer til at opleve kraftig vækst i de kommende år. Jeg forventer, at vi om et år har tredoblet såvel antallet af ansatte som omsætningen. I løbet af tre år runder vi 500 ansatte. Indien bliver et lokomotiv i 7Ns globale vækst, siger den indiske direktør for 7N, Vivek Mittal.

Satser på hjemmemarkedet
7N, der har Navisionmilliadæren Erik Damgaard i formandsstolen, har specialiseret sig i at levere højt specialiserede freelanceeksperter til IT-projekter i andre virksomheder - herunder også store finansielle virksomheder og internationale koncerner. 7N har, foruden Indien, også kontor i Polen og vil åbne yderligere fem kontorer i Europa i år. Hjemmebasen er godt 230 ansatte i Danmark.

Da 7N begyndte at have fokus på det indiske marked, var det i første omgang med tanke på at oursource IT-opgaver og projekter til Indien. Men Vivek Mittal får imidlertid hurtigt overbevist 7Ns danske direktør Jeppe Hedaa om, at 7N i Indien snarere bør satse på det indiske hjemmemarked.

– Du har masser af store indiske og udenlandske koncerner i Indien, som har brug for IT-specialister, så det er oplagt at lancere samme forretningsmodel i Indien, som 7N allerede har fået op at stå i Europa, siger Vivek Mittal.

7Ns forretningsmodel går kort fortalt ud på, at 7N har en global stab af freelanceeksperter tilknyttet. Samtidig har 7N udviklet en prispolitik, som lyder på, at freelancespecialisten fast får 75 procent af kontraktsummen.

– Det er med til at skabe gennemsigtighed på konsulentmarkedet, da både kunden og freelanceren kender prisen på opgaven. Det gør samtidig, at vi med attraktive lønninger kan tiltrække de allerbedste IT-specialister. Vi går efter de allerbedste – på en skala fra 1-10 skal du finde 9erne og 10erne hos 7N, siger Vivek Mittel, der selv har har en masteruddannelse indenfor IT. Inden han kom til 7N, stod han i spidsen for en amerikansk IT-virksomhed men blev så spottet af den danske ambassade som et direktøremne for 7N.

Satsningen på det indiske hjemmemarked har allerede et år efter opstarten givet 7N kontrakt med 25 indiske kunder – blandet andet IT-giganter som TechMahindra, HCL og Birlasoft. Blandt de indiske datterselskaber af multinationale selskaber er navne som Hewitt, Royal Bank of Scotland og Kanbay (Capgemini).

– Netop fordi mange af vores store kunder er etableret omkring New Delhi, har vi også valgt at etablere os her og ikke i for eksempel Bangalore, siger Vivek Mittal.

20 procent fra Europa
Freelancekonceptet er stadig nyt i Indien. Men Vivek Mittal er ikke i tvivl om, at det nok skal fange an i takt med, at også indiske virksomheder vil efterspørge mere fleksibilitet på personalefronten. IT-projekternes løbetid bliver hele tiden kortere, samtidig med at de bliver mere specialiserede. Det øger behovet for specialister.

Vivek Mittal mener, at Indien på sigt vil blive det største enkeltmarked for 7N.

– Til at begynde med er det vores mål at starte op i fem-seks forskellige stater i Indien. Her skal man huske på, at en enkelt indisk stat svarer til et europæisk land, siger Vivek Mittal.

En stadig større del af omsætningen i Indien – i 2008 knap 20 procent - skal dog også komme fra Europa.

– I Europa efterspørger man den meget specialiserede arbejdskraft, så det er oplagt. Vi flyver allerede vores indiske specialister til Europa, men vi vil komme til at gøre det i langt større omfang. Vi har et stort marked – såvel i Indien som i Europa, siger Vivek Mittal.

 
Vivek Mittal, 7Ns indiske direktør, mener, at Indien på sigt vil blive det største enkeltmarked for 7N. – Til at begynde med er det vores mål at starte op i fem-seks forskellige stater i Indien. Her skal man huske på, at en enkelt indisk stat svarer til et europæisk land.

Bangalore: Indiens svar på Silicon Valley

Sune Kjeldsen, leder af det danske handelskontor i Bangalore:
– Danske virksomheder er opmærksomme på, at Indien ikke længere kun handler om outsourcing, men også produktion, salg, aftersale, udvikling og forskning.

Infosys er sammen med Tata Consulting Services og Wipro Indiens tre største IT-koncerner. Alene disse firmaer ansætter hver op mod 2.000 nye medarbejdere om måneden.

Bangalore virker som en magnet på internationale IT-koncerner, softwareindustrien og biotekselskaber. Veluddannede ingeniører og programmører udgør rygraden i byens store it-industri, der er på vej ind i en ny fase. Samtidig er Bangalore et center for den indiske jern- og maskinindustri.

Tekst og foto Claus Clausen

En by der dirrer af business. Indiens IT-hoved-stad. Det indiske svar på amerikanske Silicon Valley. Det er blot nogle af beskrivelserne, der klæber til sig byen Bangalore i det sydlige Indien. Man skal heller ikke have været længe i byen for at mærke den særlige puls. I de store IT-parker skyder nye bygninger med glasfacader op i hobetal, og de mange uddannelsesinstitutioner vidner om, at Bangalore er et kraftcenter indenfor naturvidenskabelig forskning.

Bangalores hastige vækst tog for alvor fart tilbage i 1986, da Texas Instruments byggede en research og developmentafdeling i byen, der i forvejen husede den indiske rumforskning og det velrenommerede tekniske universitet, Indian Institute of Science. Med Texas Instruments som pioneer, begyndte vestlige firmaer at få øjnene op for mulighederne i Bangalore som oplagt destination til softwareudvikling og vedligehold af IT-systemer. Veluddannede indere med gode sprogkundskaber i engelsk og lave lønninger blev nøgleordene i det, der kom til at hedde BPO (Business Process Outsourcing).

Ny outsourcingsbølge
Hvor man i en årrække har talt BPO i Bangalore i forbindelse med call centre, vedligehold af IT-systemer og softwareudvikling, er tingene nu på vej ind i en ny fase i Bangalore, fortæller Sune Kjeldsen, leder af det danske handelskontor i Bangalore.

– Bangalore er fortsat et centrum for IT i Indien, og vi taler stadig BPO. Men vi taler nu også i høj grad om KPO (Knowledge Proces Outsourcing) og EPO (Engineering Process Outsourcing). Det kan for eksempel være vestlige arkitekter eller rådgivende ingeniører, der får løst opgaver i Indien; advokatfirmaet der får renskrevet kontrakter herude, eller finanssektoren der hos indiske firmaer får udarbejdet baggrundsanalyser. Vi taler en meget bred palette af muligheder for opgaveløsning, siger Sune Kjeldsen.

Jern- og maskinindustri
Bangalore er heller ikke kun IT. Byen er også et center for den indiske jern- og maskinindustri. Det sydlige Indien har en stor og voksende bilindustri, som også har smittet af på Bangalore. Blandt andet produceres mange komponenter lokalt.

– Jern- og maskinindustrien er i kraftig vækst, hvilket giver gode muligheder for danske underleverandører. Det gælder også indenfor vindindustrien, som er i kraftig vækst i Indien, siger Sune Kjeldsen.

Han oplever fra danske virksomheders side en voksende interesse for Bangalore og Indien.

– Virksomhederne er også opmærksomme på, at Indien ikke længere kun handler om outsourcing, men også produktion, salg, aftersale, udvikling og forskning, siger Sune Kjeldsen, som oplever, at mange virksomheder bliver positivt overraskede, når de kommer til Indien og ser forholdene og mulighederne ved selvsyn.

– Kontrasterne til Danmark er store i Indien, og landet kan virke overvældende samt kaotisk på besøgende. Men rigtig mange indiske virksomheder kører fuldstændigt efter vestlige standarder, og de indiske forretningsfolk er faktisk ikke så forskellige fra de danske. Når danske virksomheder oplever dette, ser de også mulighederne. Det er lidt en opdagelsesrejse at komme til Indien – og for langt de fleste virksomheder en god en af slagsen, lyder det fra Sune Kjeldsen, leder af det danske handelskontor i Bangalore.

Yderligere information
Det danske Handelskontor i Bangalore
16/1 Grant Road Cross
Vittal Mallya Road
Bangalore 560001
E-mail: info@dtcbangalore.com
Tlf: +91 (80) 2227 7174
http://www.dtcbangalore.um.dk

Tocifrede vækstrater Kendetegnende for de danske virksomheder i Indien er meldinger om høje tocifrede vækstrater og høje forventninger til fremtiden. Hos Danfoss forventer de i år en salgsstigning på 30 procent svarende til en omsætning på 250 millioner kroner, oplyser Bhalchandra Pasupathy, President for Indian Sales Company Danfoss. Sidste år havde Danfoss en salgsstigning på 43 procent, og i 2008 forventer man en stigning på 25 procent. At salgsstigningen falder lidt i 2008 hænger sammen med, at man introducerer nye produkter og tiltag. Samme billede tegner sig hos Grundfos. Administrerende direktør for Grundfos i Indien, N.K. Ranganath, oplyser, at virksomheden fra 2005 til 2006 havde en stigning i omsætningen på 43 procent – en vækstrate, de regner med at opretholde i år og næste år. Omsætningen forventes i år at nå cirka 39 millioner dollars, men kigger man over de næste fem år, er det målet for Grundfos i Indien at øge omsætningen med 100 millioner dollars.

 
Jesper Johansen, manager i Dachsers danske hovedsæde i Hvidovre: – Det er helt afgørende for os, at vi er solidt forretningsmæssigt forankret i et land med over en milliard indbyggere

Logistikbehov vokser
Markedet for logistikløsninger i Indien er i kraftig vækst, og en række europæiske transport- og logistikvirksomheder har fundet vej til landet. En af dem er Dachser, som i dag er vokset til en af Indiens største transport- og logistikvirksomheder med hovedsæde i Mumbai. Dachser har løbende udvidet med nye afdelinger i Indien og har nu 400 lokale transport- og logistikcentre samt 46 high tech lagerhoteller. Dachser har mange transportopgaver i Indien indenfor blandt andet tekstilbranchen, reservedele til industriel produktion og vindenergi.

– Det er helt afgørende for os, at vi er solidt forretningsmæssigt forankret i et land med over en milliard indbyggere, siger Manager Jesper Johansen fra Dachsers danske hovedsæde i Hvidovre.

Overskud efter to år i Indien

I 2003 fandt tre konkurrerende maskinfabrikker sammen om et projekt: De ville i fællesskab etablere en maskinfabrik i udlandet for at forblive konkurrencedygtige på de løntunge opgaver. For to år siden etablerede de så med assistance fra Danmarks Eksportråd og IFU virksomheden Danish Steel Cluster i Indien. Siden er det gået stærkt. 20 medarbejdere er blevet til 60 og blot to år efter startskuddet i Bangalore, er der overskud på bundlinien. Fabrikken skal nu udvides.

Tekst og foto Claus Clausen

Den hvinende lyd fra en vinkelsliber forplanter sig gennem den store fabrikshal og overdøver effektivt svejseapparater, skærebrændere og de mange andre maskiner hos Danish Steel Cluster i udkanten af Bangalore. Der er travlhed blandt de godt 60 ansatte, som skal holde trit med fulde ordrebøger. Danish Steel Cluster er underleverandør af komponenter i rustfrit stål til danske virksomheder i blandt andet vindmølle- og møbelindustrien, og siden åbningen for to år siden er opgaverne strømmet til, forklarer Danish Steel Clusters indiske direktør, Sumanth Rudraiah, mens han viser rundt i fabrikken. Trods travlheden er fabrikshallen udpræget ryddelig og ren. Det rustfrie stål ligger i snorlige rækker, og når man kigger på det støvfri gulv, føler man sig mere hensat til en højteknologisk virksomhed end en maskinfabrik. Et billede der forstærkes af, at metalarbejdere med hvide bomuldshandsker omhyggeligt kontrollerer de forskellige led i produktionsprocessen. Her løses opgaver, som kan veje fra få gram til mange tons.

– Kvalitet er nøgleordet i vores produktion, og alt skal være 100 procent i orden, når det forlader fabrikken. Vi har underleverancer til blandt andet vindmølleindustrien, så standarden skal være meget høj. Fabrikken og arbejdsprocesserne bliver kørt fuldstændig efter danske standarder, og du kunne i princippet ligeså godt befinde dig på en maskinfabrik i Danmark. Kvalitet og arbejdsprocesser er de samme som på en maskinfabrik i Danmark, og vi er da også ISO 9001-certificeret, siger Sumanth Rudraiah.

Kina, Indien og Sri Lanka
Historien om Danish Steel Cluster er på mange måder speciel. Den tager sin begyndelse i 2003, hvor tre konkurrerende maskinvirksomheder i trekantsområdet, Brdr. Jensens Maskinfabrik, Rool Maskinfabrik og E.C. Maskinfabrik møder hinanden i et netværksforum, fortæller den danske direktør for holdingselskabet bag Danish Steel Cluster, Lars Jensen.

– Vi kunne i alle tre virksomheder godt se skriften på væggen: At vore kunder krævede, at vi etablerede produktion i udlandet, så vi fortsat kunne være konkurrencedygtige på løntunge opgaver. Så kommer vi til at tale om, at vi jo kunne gå sammen om at etablere en fabrik i udlandet. Og det bliver ikke kun ved snakken men udvikler sig til, at vi sammen vil undersøge mulighederne i Asien.

De tre virksomheder har på forhånd en idé om, at de vil kigge nærmere på Kina, Sri Lanka og Indien. Ingen af virksomhederne har imidlertid erfaring med produktion udenfor Danmark, og man tager derfor kontakt til Danmarks Eksportråd og IFU.

– Vi får tilrettelagt en rundrejse til de tre lande og finder ud af, at det skal være enten Kina eller Indien. Sri Lanka er ret hurtigt ude af billedet. I Kina er infrastrukturen bedre end i Indien, og det er umiddelbart nemmere at komme i gang, da vi kan etablere os i en nordisk industripark. Men det vil også være dyrere end i Indien. I Indien har vi mulighed for billigt at få en grund, lønomkostningerne er lave, og arbejdskraften er velkvalificeret. Vi har udsigt til, at produktionen i Indien kan blive 50 procent dyrere. Samtidig ser vi på sigt et potentiale i Indien, da landet jo er i kraftig vækst – også i forhold til det indiske hjemmemarked. At vælge Kina synes vi er sådan lidt mainstream – det gør alle andre. Vi bliver enige om, at vi hellere vil vokse med det indiske marked, der er på vej op, siger Lars Jensen.

Danish Steel Clusters indiske direktør, Sumanth Rudraiah: – Fabrikken og arbejdsprocesserne bliver kørt fuldstændig efter danske standarder, og du kunne i princippet ligeså godt befinde dig på en maskinfabrik i Danmark. Siden åbningen i 2005 er Danish Steel Cluster vokset med 200  procent og gav i år et overskud på 12 procent af omsætningen.

Skattemæssige fordele
De tre virksomheder går derefter i gang med etableringsprocessen i Indien.

– Vi får fra handelskontoret i Bangalore hjælp til hele processen med etablering, lokalisering af en egnet grund, udbud af opgaven, rekruttering af arkitekter og entreprenører. Det var en stor hjælp, siger Lars Jensen.

Danish Steel Cluster bliver oprettet med status af en såkaldt ”eksport-orienteret” virksomhed. Det indebærer, at to tredjedel af produktionen skal gå til eksport, mens en tredjedel skal gå til det indiske hjemmemarked. Til gengæld har virksomheden en række skattemæssige fordele – for eksempel, at der ikke skal betales lokale skatter, samt at varer og maskiner kan importeres toldfrit. I foråret 2004 går byggeriet af fabrikken Danish Steel Cluster i gang for at stå færdig og klar med maskiner og udstyr i februar 2005. En investering på i alt 15 millioner kroner. 43 procent af aktiekapitalen er ejet af IFU og de resterende 57 procent af de tre jyske virksomheder.

Handelskontoret i Bangalore finder også frem til et rekrutteringsfirma, som kan være de danske virksomheder behjælpelig med at finde en direktør til fabrikken i Indien.

– Det var den så absolut vores allervigtigste opgave: At finde PERSONEN, som kunne køre fabrikken i Indien. I vores danske netværk blev vi rådet til at finde en dansk direktør. Vi var nu

imidlertid af den opfattelse, at det i et land med 1,1 milliarder indbyggere burde være muligt at finde en egnet kandidat. Vi ville selv udvælge direktøren og kvalitetschefen til fabrikken, og det var for os et krav, at kandidaterne skulle have erfaring fra en vestlig virksomhed. Når direktøren så var ansat, skulle vedkommende ansætte de øvrige medarbejdere på fabrikken, forklarer Lars Jensen.

I dag er han glad for, at de tre virksomheder ikke lod sig overtale af deres netværk til at ansætte en dansk direktør.

– Vi kan se, at det kræver en person med indgående kendskab til den indiske kultur – ikke mindst i forhold til den daglige kontakt med medarbejdere og myndigheder. Vi har været utroligt tilfredse med vores indiske direktør Sumanth Rudraiah, og det er i meget vid udstrækning hans fortjeneste, at fabrikken kører så godt, som den gør i dag.

Søvnløse nætter
Opstartsfasen i Indien var dog ikke helt uden problemer.

– Al begyndelse er svær. Det er den også i Indien, og vi havde da søvnløse nætter til at begynde med. I starten var der en del fejl og reklamationer, som kostede penge. Det er et krav i forhold til vores indiske fabrik, at kvaliteten skal være præcis den samme som i Danmark. Der må ikke være forskel. Her skulle vi til at begynde med få den indiske og danske opfattelse af kvalitet til at mødes. Inderne er dygtige, men i begyndelsen oplevede vi nok, at inderne har en smule mere tolerance i forhold til, om noget for eksempel holder 100 procent mål, eller om der for eksempel er skygge på en overfladebehandling, siger Lars Jensen.

De nye indiske medarbejdere var i Danmark for at modtage træning på de danske virksomheder, ligesom der også var danskere i Indien for at lære fra sig. I dag foregår arbejdsgangen på den måde, at man på fabrikken i Bangalore fra Danmark modtager en tegning og ud fra den laver en prøve, som sendes retur til Danmark. I nogle situationer, hvor ordren er meget hastende, eller der er tale om særlig stor volumen, sker det også, at kunden eller folk fra fabrikkerne i Danmark flyver direkte til Bangalore og deltager i opstartsfasen.

Danish Steel Cluster fandt i opstartsfasen også ud af, at råvarerne – det rustfrie stål – skulle importeres til Indien. Faktisk viste det sig at være den bedste forretning at få det ud med skib hele vejen hjemme fra Danmark.

– Det er trods transporten herud billigere at købe det i Danmark, og samtidig er vi helt sikre på kvaliteten af stålet. Hverken i Indien, Kina eller andre steder i Asien har vi kunnet finde stål, hvor kvalitet og pris matcher den danske, siger Lars Jensen, der selv besøger fabrikken i Bangalore to-tre gange om året.

 
Når Danish Steel Cluster skal løse en opgave, får fabrikken i Bangalore fra Danmark en tegning og ud fra den laver en prøve, som sendes retur til Danmark. I nogle situationer, hvor ordren er meget hastende, eller der er tale om særlig stor volumen, sker det også, at kunden eller folk fra fabrikkerne i Danmark flyver direkte til Bangalore og deltager i opstartsfasen. Råvarerne – det rustfrie stål – kommer såmænd fra Danmark. Det har vist sig at være den bedste forretning at få det ud med skib hele vejen hjemme fra Danmark.

Stort hjemmemarked
Da først fabrikken i Bangalore er løbet i gang, begynder ordrerne at strømme til. Kunderne hjemme i Danmark kan godt se fordelene i at få underleverancer fra Indien til lavere pris men samme kvalitet som den danske.

– Vi har fået flere strenge at spille på i forhold til vores kunder. Vi kan tilbyde, at hele opgaven – eller dele af opgaven – lægges til Indien. Det kan for eksempel også være en løsning, hvor de løntunge processer i en opgave lægges til Indien, mens vi i Danmark løser de mere komplicerede processer i opgaven. Kunden bestemmer. Samtidig har kunden gennem hele produktionsforløbet én dansk kontaktperson i Danmark, og kvaliteten af produktet er præcis den samme, som hvis hele opgaven blev løst i Danmark. Det er gode salgsargumenter, konstaterer Lars Jensen.

Danish Steel Cluster har i stigende omfang også fået kunder i Indien.

– Vi opdagede hurtigt, at der ligger et stort indisk hjemmemarked og venter. Vi vil i årene fremover satse mere på Indien som marked og begynde at sende egne produkter ud på markedet. Der kommer også stadig flere vestlige virksomheder til Indien – virksomheder, som udgør potentielle kunder. Når vores status som ”eks-portorienteret” virksomhed udløber i 2009, vil vi satse mere på Indien som hjemmemarked.

Overskudsdeling
Siden åbningen i 2005 er Danish Steel Cluster vokset med 200 procent og gav i år et overskud på 12 procent af omsætningen. Medarbejderstaben er gået fra 20 til 60 og udvides til 70 i løbet af 2007. Også i Danmark er der kommet flere medarbejdere til efter fabrikken i Bangalore er blevet etableret.

– Fabrikken i Bangalore skulle forbedre vores konkurrenceevne, og det har aldrig været meningen, at vi ville skære ned på medarbejderstaben i Danmark. Det har vi gennem hele processen også forklaret vores medarbejdere i Danmark, og det er formentlig også medvirkende til, at de gennem hele forløbet har været positive overfor fabrikken og vores nye kolleger i Indien, siger Lars Jensen.

En del af overskuddet i Danish Steel Cluster investeres nu i nye maskiner og en udvidelse af den nuværende fabrikshal med 1200 kvadratmeter til i alt 3300 kvadratmeter. Endelig falder en del af overskuddet også medarbejderne til gode. De får hver en ekstra månedsløn som belønning for det gode resultat.

Netop medarbejderne er det i Indien blevet vigtig at holde godt fast på. Det er blevet sværere at rekruttere nye folk, fortæller Danish Steel Clusters indiske direktør Sumanth Rudraiah – Tidligere kunne man blot annoncere efter arbejdskraft, og så ville man få en stak ansøgninger med kvalificerede folk. Sådan er det ikke længere. Alt vokser i Indien, og der er mange muligheder. Der er blevet mere rift om arbejdskraften, og løn er i højere grad blevet en konkurrenceparameter. Vi forsøger hos Danish Steel Cluster at være i front med et godt lønniveau, siger Sumanth Rudraiah.

Han peger på, at en indisk metalarbejder typisk får 15.000 kroner i løn om året, så selv med årlige tocifrede lønstigninger er der i Indien meget lang vej til danske lønningsniveauer.

Dedikerede og hårdtarbejdende
Foruden overskudsdeling har medarbejderne hos Danish Steel Cluster goder som gratis måltider samt bustransport til og fra arbejde. Sumanth Rudraiah beskriver de indiske arbejdere på fabrikken som dedikerede, ærlige og hårdtarbejdende.

– Med de rette instruktioner kan du også være sikker på, at arbejdet bliver udført, som du har anvist, siger Sumanth Rudraiah, der også deler ros ud til kollegerne i Danmark.

– Danskerne er åbne, og vi har et godt samarbejde. Vi får meget frihed og ansvar. Skulle man pege på en barriere, må det være sproget. Vi taler jo engelsk sammen, men indimellem ville det være lettere, om vi kunne kommunikere på dansk. Men det er svært for os indere at lære dansk, siger Sumanth Rudraiah og slår en latter op. Den indiske direktør arbejder ikke desto mindre på sagen og har lydbånd med danske sprogkurser stående i reolen på sit kontor.

Lars Jensen har endnu ikke kastet sig over indiske sprogkurser men er ikke i tvivl om, at engagementet i Indien er langsigtet.

– Danish Steel Cluster er også i Indien om ti eller femten år, siger Lars Jensen.

De tre virksomheder bag Danish Steel Cluster blev i maj måned i år til to, da den ene virksomhed, E.C. Maskinfabrik, i fuld overensstem-

melse med de to andre samarbejdspartnere trak sig fra samarbejdet. Det betyder, at det i dag er Rool Maskinfabrik samt et nyt holdingselskab LSJ Sourcing og Consulting, som står bag fabrikken i Bangalore.

– Danish Steel Cluster er et godt projekt, men vi har været nødt til at prioritere vores ressourcer anderledes. Det er i fuld overensstemmelse med de to andre samarbejdspartnere, at vi nu er blevet købt ud af Danish Steel Cluster, siger Karin J. Christiansen, direktør for E.C Maskinfabrik.

IFU forventer at fase sig ud som samarbejdspartner i Danish Steel Cluster i løbet af år 2009.

Stort marked for vindenergi

Det store indiske vindmarked er ikke kun for vindmølleproducenter men også for underleverandører.

Tekst og foto Claus Clausen

Indien mangler elektricitet. Et faktum som hurtigt bliver en realitet, når man under et besøg i Indien oplever gentagne strømafbrydelser og hører om landsbyområder, som må leve uden elektricitet i op til flere dage. Manglen på energi i Indien er intensiveret på grund af den boomende økonomi og voksende middelklasse – alt sammen kræver det mere energi. Situationen har fået den indiske regering til at fokusere kraftigt på vindenergi, og Indiens marked for vindenergi er i dag det fjerde største i verden. Indien har sågar et ministerium for vindenergi. De store vindmølleproducenter – for eksempel også danske Vestas – er allerede til stede på markedet i Indien, men det danske handelskontor i Bangalore peger på, at der fortsat er store muligheder for underleverandører til vindmølleindustrien.

– Indien har i dag installeret vindmøller med en kapacitet på 6.228 MW, men den indiske regering har sat sig som mål at skabe en merkapacitet fra vindenergi på yderligere 7.500 MW frem til år 2012, siger Harish Muthanna, eksportrådgiver på handelskontoret i Bangalore.

Han peger på, at de store vindmølleproducenter har en forventning om, at underleverandører til industrien er fysisk tilstede på det voksende indiske marked. Ikke mindst af hensyn til hurtig levering og service.

– Hvis danske underleverandører til vindindustrien ikke er til stede i Indien, risikerer de, at vindmølleproducenter går til lokale producenter eller sørger for produktion i eget regi. Det kan betyde tab for danske virksomheder og risikoen for at blive kørt ud på et sidespor i en industri, som slet ikke er færdig med at vokse, konstaterer Harish Muthanna.

Handelskontoret i Bangalore har indtil videre hjulpet fire danske underleverandører til vindindustrien med at etablere datterselskaber i Indien og arbejder pt aktivt med ti andre virksomheder om deres muligheder på det indiske marked i forhold til enten produktion eller salg.

– Vi forventer, at disse ti virksomheder vil være etableret på det indiske vindmarked indenfor de næste par år. Der findes imidlertid godt 200 danske underleverandører til vindindustrien. Ud af dem har vi på handelskontoret indtil videre identificeret 60 virksomheder, for hvem det bør være interessant at undersøge mulighederne i Indien, siger Harish Muthanna.

”Nu kan vi levere i morgen”
Danske AVN Hydraulik A/S, der blandt andet producerer gearkasser til vindmøller, er en af de danske underleverandører, som nu fysisk har etableret sig i Indien. AVN Hydraulik A/S startede op i inkubatorordningen på handelskontoret i Bangalore og er nu rykket ind i egne lokaler i Bangalore.

– Vi er flyttet med vores store kunder til Indien. Tidligere måtte vores kunder importere fra Danmark, og det kræver stor planlægning med 5-6 ugers shippingtid. Nu har vi egen produktion, eget lager og kontor i Indien og kan levere fra dag til dag. Lokal præsentation er vigtig. Vores kunder skal vide, at vi kan levere øjeblikkeligt og med stor fleksibilitet, siger Sunil Antony, AVN Hydraulik A/S’ indiske direktør.

 
Bjarne Lundager Jensen, direktør i brancheorganisationen Vindmølleindustrien.
– Der foregår en kraftig globalisering i vindindustrien, hvor også underleverandører må tage stilling til, i hvor høj grad man vil være del af den globale forsyningskæde. Det gælder ikke mindst i Asien, hvor Indien og Kina fører an med kraftig vækst.

Til venstre: Harish Muthanna, eksportrådgiver på handelskontoret i Bangalore: – De store vindmølleproducenter forventer, at underleverandørerne følger markedet, og følger man ikke med til Indien, risikerer man at blive kørt ud på et sidespor, konstaterer Harish Muthanna, eksportrådgiver på handelskontoret i Bangalore.

Til højre: Sunil Antony, AVN Hydraulik A/S’ indiske direktør. – Vi er flyttet med vores store kunder til Indien. Tidligere måtte vores kunder importere fra Danmark, og det kræver stor planlægning med 5-6 ugers shippingtid. Nu har vi vores eget lager og kontor i Indien og kan levere fra dag til dag. Lokal præsentation er vigtig. Vores kunder skal vide, at vi kan levere øjeblikkeligt og med stor fleksibilitet.

Kraftig globalisering
Hos brancheorganisationen Vindmølleindustrien er man også meget opmærksom på markedsmulighederne i Indien.

– Der foregår en kraftig globalisering i vindindustrien, hvor også underleverandører må tage stilling til, i hvor høj grad man vil være del af den globale forsyningskæde. Det gælder ikke mindst i Asien, hvor Indien og Kina fører an med kraftig vækst, siger Bjarne Lundager Jensen, direktør i Vindmølleindustrien.

Han hæfter sig ved, at Indien har kraftig industriel vækst, som skaber stort behov for energi.

– Indien er absolut et interessant land at være i for dansk vindindustri. Vi ved, at den indiske regering har en klar målsætning om til stadighed at øge vindenergien. Samtidig er der gode rammebetingelser for udenlandske virksomheder, siger Bjarne Lundager Jensen.

Delegationer til Danmark
Det danske handelskontor i Bangalore har haft god succes med at arrangere delegationsture til Indien, hvor danske virksomheder i vindindustrien har kunnet møde indiske virksomheder og generelt danne sig et indtryk af vindindustrien og mulighederne.

– Vi er på nuværende tidspunkt i gang med at udvide disse delegationer til også at invitere indiske virksomheder til Danmark samt lave mere specifikke ture, som fokuserer på ingeniørydelser eller kun er relevante for underleverandører. Danske virksomheder har en stor styrke i form af det bagland, som er bygget op med viden indenfor vindindustrien. Danmark har den viden, der skal til – Indien sidder med markedsmulighederne, konstaterer Harish Muthanna.

Indisk medvind til danske vinger

Den danske producent af vindmøllevinger, LM Glasfiber, ekspanderer kraftigt i Indien. Indien bliver et eksportknudepunkt for vindindustrien i hele Syd- og Centralasien, lyder det fra LM Glasfibers indiske direktør.

Tekst og foto Claus Clausen

De lange, hvide vinger ligger side om side på store græsarealer ved LM Glasfibers fabrik en halv times kørsel fra Bangalore. Med den lange fine vingekant, der buer opad som en finne, minder de på afstand næsten lidt om store, strandede hvide hvaler. Vingernes størrelse er, præcis som med de største hvaler, imponerende. For eksempel ligger der her på græsarealerne i dusinvis af vingen LM 40 – en vindmøllevinge med en længde på 40 meter. Disse vinger giver en vindmølle et totalt vingespænd på 82 meter og kan på årsbasis producere energi nok til holde 1500 danske husstande forsynede med strøm.

LM Glasfiber har siden 1990 shippet vinger til Indien, og i 1994 tog man skridtet fuldt ud og begyndte at producere vingerne på egen fabrik i Bangalore. I dag producerer LM Glasfiber vinger til 35-40 procent af vindmøllerne i Indien, og kunderne er blandt andet selskaber som Vestas, GE, Suzlon og NEPC.

Siden den indiske regering i 2002 iværksatte en aktiv støtte til vindmølleindustrien, har LM Glasfibers forretning i Indien for alvor taget fart. De konkrete omsætningstal for Indien vil Nirmal K. Gupta, direktør for LM Glasfiber i Indien, ikke røbe men henviser til, at koncernen har en global målsætning om mindst 20 procents årlig vækst.

– Da Indien er en vækstøkonomi, skulle vi gerne have endnu højere vækst end koncernens globale måltal, og det har vi også. Vi leverer til ni af toptivindmølleproducenterne. Vores succes i Indien er et resultat af vores kunders succes.

Nirmal K. Gupta, LM Glasfibers indiske landechef: – Vi er meget omkostningsbevidste i Indien. Så jeg tror, at vi i Indien vil kunne blive ved med at konkurrere på kvalitet og omkostninger – også i forhold til Kina.

Bygger ny fabrik
LM Glasfiber i Indien er i øjeblikket i gang med at opføre endnu en fabrik, som kommer til at ligge 15 kilometer fra den nuværende fabrik. Det kommer til at fordoble antallet af medarbejdere til i alt godt 700 ansatte.

LM Glasfiber i Indien har også netop slået dørene op til et nyt forsknings- og udviklingscenter i Bangalore. Her skal der ved udgangen af 2007 være mere end 40 ingeniører beskæftigede med at designe og udvikle nye vinger. LM Glasfiber investerer fem procent af overskuddet i forskning og udvikling, og målet er på årsbasis at udvikle fem til otte nye vingedesign.

– Vores primære udvikling og forskning vil fortsat komme fra Danmark, men nu begynder vi også her i Indien. Danmark har over generationer opbygget en meget stor viden på vindområdet, og den kan vi ikke matche her i Indien, selvom vi har skarpe ingeniører, som lærer hurtigt, siger Nirmal K. Gupta.

Topfem-markeder
Topfem-markederne for LM-Glasfiber er, nævnt i vilkårlig rækkefølge, USA, Spanien, Indien, Tyskland og England. Mens Indien i dag er verdens fjerdestørste vindmarked, peger prognoserne på, at Kina måske overtager den position. Nirmal K. Gupta ser dog ikke i kortene, at Kina vil udkonkurrere Indien som vindland.

– Vi er meget omkostningsbevidste i Indien. Så jeg tror, at vi i Indien vil kunne blive ved med at konkurrere på kvalitet og omkostninger – også i forhold til Kina.

Nirmal K. Gupta mener, at Indien vil udvikle sig til et eksportknudepunkt for vindindustrien i hele Syd- og Centralasien. Derfor bør også danske underleverandører til industrien være til stede i Indien, lyder hans pointe.

– Det bliver en stadig vigtigere konkurrenceparameter at være til stede på det indiske vindmarked, siger Nirmal K. Gupta.

Der er monteret vinger fra LM Glasfiber på mere end hver tredje vindmølle i verden svarende til en produktion af mere end 95.000 vinger siden 1978. LM Glasfiber har i dag 5.100 ansatte og er til stede i syv lande med produktion og service. Virksomheden omsatte sidste år på verdensplan for 2,5 milliarder kroner og forventer at sælge vinger for mindst 3,1 milliarder kroner i 2007.  

IT-udvikling med fleksibilitet

For Danske Bank var fleksibilitet og skalér-barhed nøgleordene, da man for to år siden søsatte et sourcingprojekt i relation til bankens Udviklingsafdeling. Danske Bank ville have mulighed for at eskalere størrelsen af sin udenlandske afdeling meget hurtigt og undersøgte mulighederne i Kina, Indien og Østeuropa. Valget faldt på Indien, hvor banken i dag har tilknyttet 180 mand i Bangalore.

Tekst og foto Claus Clausen

Med 1.500 medarbejdere må man kategorisere Danske Banks IT-afdeling i Danmark som en af de større af slagsen efter dansk målestok. Men selvom man har en stor Udviklingsafdeling, kan der fortsat godt være situationer, hvor man har behov for hurtigt at kunne udvide medarbejderstaben. Det var baggrunden for, at Danske Bank for to år siden iværksatte et sourcingprojekt, fortæller Linda Olsen, afdelingsdirektør og ansvarlig for Danske Banks sourcingaftale i Indien.

– Når man for eksempel køber banker op, som vi har gjort nogle gange de seneste år, er det vores strategi, at de får vores IT-systemer. I de situationer har vi behov for hurtigt at kunne skalere vores stab af IT-medarbejdere op. Vi ville gerne have en model med en udenlandsk leverandør som fleksibelt kunne være en udvidet del af vores egen Udviklingsafdeling. Det er ikke outsourcing i traditionel forstand, men sourcing – en forlængelse af vores egen organisation. Selvfølgelig vil vi heller ikke gøre det dyrere end i Danmark og vil også gerne spare de penge, som vi kan, men det er ikke altafgørende. Det vigtige er muligheden for fleksibilitet og skalérbarhed.

 
Linda Olsen, afdelingsdirektør og ansvarlig for Danske Banks sourcing aftale i Indien, ser en række fordele ved selv at være fysisk tilstede på bankens kontor i Indien: – Det går meget hurtigere med at tage beslutninger og evaluere, når vi er fysisk tilstede, end hvis vi for eksempel skulle holde en masse videomøder.

Indien, Kina og Østeuropa
Til at begynde med gennemførte banken en analyse på 11 lande, som blev snævret ind til Kina, Indien, Polen og Baltikum.

– Vi fik talt med en masse leverandører. Kina oplevede vi ikke som modent nok i forhold til de opgaver, som vi skal have løst. Til sidst sad vi tilbage med en leverandør fra Baltikum og to fra Indien. Valget faldt på ITC Infotech i Indien, da vi vurderede, at de ville være bedst til at imødekomme vores behov med for samarbejdsmodel og udviklingsressource, siger Linda Olsen.

ITC Infotech har 2.000 ansatte, og de 180 medarbejdere i regi af Danske Bank holder til i en stor moderne IT-park i Bangalore. Sammen med to andre danskere er Linda Olsen udstationeret i Indien til at styre Danske Banks kontrakt med ITC Infotech.

– ITC Infotech har ansvaret for personale og personaleledelse, mens vi har det faglige ansvar for det arbejde, som udføres. Vi sikrer, at samarbejdet fungerer med Danmark og at ITC Infotech lever op til kontrakten. I det daglige kalder vi os selv for forbindelsesofficerer. Det går meget hurtigere med at tage beslutninger og evaluere, når vi er fysisk tilstede, end hvis vi for eksempel skulle holde en masse videomøder.

Linda Olsen beskriver indiske IT-medarbejde-re som teknisk gode og velkvalificerede.

– Der kan dog ligge en udfordring i, at indiske it-medarbejdere skal være mere erfarne end vi er vant til, inden man bruger dem i analysearbejde. Mange er vant til at få specifikationer og ikke skulle analysere selv.

Udvidelse i Danmark
I Danmark har it-medarbejderne taget godt imod de nye indiske kolleger, fortæller Linda Olsen.

– Organisationen i Danmark er hurtigt gået ind i samarbejdet med de nye indiske kolleger, hvilket også afspejler sig i væksten i den indiske medarbejderstab. I marts i år var målet, at vi skulle være 50 indiske medarbejdere. Da var vi 99, og nu er der 180, siger Linda Olsen.

De mange nye indiske medarbejdere har heller ikke betydet færre stillinger i Danmark.

– Vi har netop søgt 95 nye IT-medarbejdere i Danmark, og det har ikke været meningen, at vores projekt i Indien skulle betyde færre medarbejdere i Danmark, siger Linda Olsen.

Hun mener, at staben i Indien maksimalt vil kunne forvente at vokse til godt 250 medarbejdere.

– Det er vigtigt, at vores organisation i Danmark også er i stand til at absorbere samarbejdet med Indien. Det handler om at finde en balance, og som det fungerer nu, er der en god balance. Vi har til fulde fået fleksibilitet og skalérbarhed – vi har i Indien opnået præcist dét vi ville med vort sourcingsprojekt.

Fokus på socialt ansvar Da Danske Bank etablerede en aftale med indiske ITC Infotech, var det blandt andet en betingelse, at det indiske firma skulle leve op til samme krav, som Danske Bank stiller til sine samarbejdspartnere i Danmark. I forhold til medarbejderne har det blandt andet betydet, at de har været med på råd om den fysiske udformning af kontorerne, at der er indført medarbejdersamtaler, at der lægges vægt på kommunikation mellem ledere og medarbejdere samt efteruddannelse af medarbejderne. På miljøsiden har ITC Infotech blandt andet skulle redegøre for, hvordan de skiller sig af med gamle computere.

Novo Nordisk: Fremtiden ligger i Indien

Danske Novo Nordisk har tocifrede vækstrater i Indien og flyttede sidste efterår deres asiatiske hovedkontor fra Singapore til Bangalore.

Tekst og foto Claus Clausen

Det karakteriske Novo Nordisklogo med den blå Apistyr, et af de hellige dyr i oldtidens Egypten, er ikke til at tage fejl af, når man kommer ind i elevatoren i højhusbygningen Raheja Towers i Bangalore. Som i andre situationer, når man i udlandet møder et kendt dansk varemærke, føler man sig pludselig en lille smule hjemme. Velkomsten er da også hjertelig, da vi efter en lille køretur med elevatoren ankommer på 8. sal og møder Sanjeev M. Shishoo, Vice President for International Operations og Novo Nordisks asiatiske hovedkontor.

Det er knap halvandet år siden – 1. april 2006 – at Novo Nordisk flyttede deres regionale kontor for Asien fra Singapore til Bangalore.

– Novo Nordisk har stor vækst i Indien. Det er det største og hurtigst voksende marked i regionen. Samtidig er der i Indien den nødvendige kritiske masse af dygtige folk. Derudover er Indien ikke bare et hjemmemarked men også en del af den globale økonomi. Derfor valgte vi Indien som base for vort asiatiske hovedkontor. Singapore har rigtig god infrastruktur og stor businessvenlighed, men Singapore har ikke den kritiske masse af dygtige folk, forklarer Sanjeev M. Shishoo.

Skifte i livsstil
Novo Nordisk har været i Indien siden 1993 og har kunnet følge, hvordan sygdommen diabetes er blevet stadig mere udbredt i Indien. Det har øget efterspørgslen på insulin, og Novo Nordisk har øget sit salg i Indien med over 20 procent årligt de seneste fem år.

– Når økonomien forbedres, som det sker i Indien, sker der også et skifte i livsstil. Der er sket et dramatisk skifte fra min fars generation til min egen generation, når det for eksempel gælder madvaner. Den traditionelle indiske mad er gledet i baggrunden. Vi spiser mere ude på udenlandske restauranter, og vi får mere fast food og frituremad. Samtidig er det fysiske arbejde reduceret. Min generation har netop taget en uddannelse med det sigte, at vi ikke skal udføre fysisk arbejde, så vi dyrker ikke engang motion mere. Det er altsammen medvirkende til, at stadig flere indere får diabetes, konstaterer Sanjeev M. Shishoo, der har været hos Novo Nordisk siden opstarten i Indien i 1993.

Sanjeev M. Shishoo, Vice President for International Operations og Novo Nordisks asiatiske hovedkontor, fotograferet i Bangalores hektiske trafik. Det anslås, at der i Indien er 46 millioner diabetikere, og at kun 1 ud af 30 indiske dibetikere modtager behandling.

63% af markedet
Det anslås, at der i Indien er 46 millioner diabetikere, og kun 1 ud af 30 indiske dibetikere modtager behandling. Novo Nordisk arbejder løbende på at informere inderne om sygdommen – blandt andet afholder et netværk af indiske læger hvert år godt 2.000 møder rundt om i Indien.

Novo Nordisk sidder på 63 procent af det hurtigt voksende marked for insulin, mens udenlandske konkurrenter som Eli Lilly og Sanofihver har omkring 10 procent af markedet. Resten deles af indiske kopiprodukter.

– Udfordringen er ikke markedsandele. Som markedsledere er det vores ansvar og mål at øge hele markedet. Den tid jeg skal bruge på at fravriste Eli Lilly en procent, kan jeg bruge meget bedre på at skabe viden om sygdommen. Det er vores fokus, siger Sanjeev M. Sishoo.

Fakta om diabetes Kortere levetid: Mænd mister 7,5 år af deres levetid. Kvinder 8,2 år. Dobbelte risici: Dobbelt så stor risiko for at få en hjertesygdom. De der allerede har hjertesygdomme har dobbelt så stor risiko for at dø. Indien har omkring 46 millioner diabetikere, hvoraf 60 procent er over 50 år. I 2030 vil dette antal være vokset til 80 millioner.

Fokus på sundhed
Sanjeev M. Shishoo oplever, at inderne som følge af bedre økonomi generelt er begyndt at bruge flere penge på helbredet.

– Man kan se det på antallet af private sundhedsforsikringer, nye hospitaler samt udbredelsen af vaccinationer og fødselshjælp. Sundhedssektoren er kraftigt på vej.

Når inderne får penge, bruger de også penge på deres familie – også når det gælder sundhed. Inderne har en stærk kultur med at give tilbage, når de har modtaget. Det kan for eksempel være til forældrene, som har betalt ens uddannelse, siger Sanjeev M. Shishoo, der selv har en uddannelse som farmaceut og en lederuddannelse på Indiens prestigefulde business school Indian Business School Kalkata bag sig.

Sanjeev M. Shishoo opfordrer danske virksomheder indenfor til også at have øje for Indien.

– De bør komme til Indien, hvis de ikke allerede er her. Fremtiden og mulighederne er her. Vi er i Novo Nordisk villige til at dele vores viden omkring markedet med enhver dansk virksomhed indenfor ”health care”, som måtte ønske at etablere sig i Indien. Der skal naturligvis ikke være nogen interessekonflikt, men det kan jeg heller ikke se, at der kan være, lyder tilbuddet fra Sanjeev M. Shishoo.

Indere forlanger bedre sundhedssektor Indiens voksende middelklasse og økonomi har givet en øget interesse for sundhed og velfærd som igen har skabt en vækst indenfor den indiske sundhedssektor. Det anslås blandt andet, at Indien årligt har brug for 80,000 hospitalssenge frem til 2012 for at imødekomme efterspørgslen. Væksten i sundhedsektoren er ikke kun skabt af et stigende krav om kvalitet, men også af det stigende antal udlændinge som kommer til Indien for kvalitetsbehandling til en billigere pris. – På grund af den stigende efterspørgsel importeres der også meget udstyr, foruden det som bliver leveret af lokalindustrien. Det drejer sig ikke kun om laboratorieudstyr men også hjælpemidler og hospitalsudstyr. Der er stadig mange muligheder indenfor for eksempel engangsudstyr og hospitalssenge, siger Athmaram Sridhara Murthy, eksportrådgiver på det danske handelskontor i Bangalore. Den indiske sundhedssektor er domineret af den private sektor, som lige nu investerer 14,8 milliarder dollars årligt. Dette forventes at stige til 33,6 milliarder i 2012.

Athmaram Sridhara Murthy er eksportrådgiver på det danske handelskontor i Bangalore. Han holder løbende kontakt til den indiske medicinalindustri og oplever, at også danske leverandører er ved at få øje på mulighederne i den indiske sundhedssektor. Medicinalindustri på højde med USA og Europa Danske virksomheder kan med fordel outsource deres forskning og udvikling til Indien, men også danske leverandører og producenter af laboratorie- og testudstyr kan udnytte mulighederne for at sælge deres produkter. Indien kan bryste sig af en udviklet medicinalindustri, som er på højde med USA og Europa. Indien har en lang historik med produktion af medicin, hvilket har ført til god erfaringsbase, der kan bygges videre på. Desuden har Indien et veludviklet uddannelsessystem, som hvert år genererer dygtige folk indenfor medicinalindustrien. Mange store internationale pharmavirksomheder som GSK, Astra Zeneca, Eli Lilly og danske Lundbeck er da også allerede tilstede i landet. Kvalitetssystemet i Indien fungerer efter internationale standarder, og Indien er det land udenfor USA som har flest ansøgninger til FDA-godkendelse (Food and Drug Administration, red). Den indiske medcinalindustri foretager samtidig mange forsøg i de såkaldte ”tre testfaser”, – blandt andet fordi industrien kan drage fordel af en stor befolkning, hvorfra man let kan finde egnede testgrupper. – I forhold til mange andre lande er Indien unikt på medicinalområdet, da det ikke kun er udsigten for salg, som er tilstede i landet men også en chance for at udnytte muligheden for at forske, udvikle og producere, fortæller Athmaram Sridhara Murthy, eksportrådgiver på Handelskontoret i Bangalore. Han holder løbende kontakt til den indiske medicinalindustri og oplever, at også danske leverandører er ved at få øje på mulighederne i den indiske sundhedssektor. – Vi har haft succes med salgsture i Indien, hvor vi hjalp danske underleverandører med at skabe den første kontakt til potentielle kunder. Vi har også assisteret danske virksomheder i forhold til valg af leverandører både til at producere ingredienser men også færdigpakkede produkter. Så der er ved at komme opmærksomhed på mulighederne, siger Athmaram Sridhara Murthy. Den indiske medicinalindustri vokser årligt med ni procent, og er det andet største marked i Asien efter Kina.